當人遇到問題時，通常都會以「自己的思考路線」去尋找突破的方法，這雖會有些進展，但終歸還是「沿著原路前進」。

 

事實上，想要突破，必須以「新的眼光」來看事情，走出「該做的都做了」框架，轉而看到事情的可能性，再次感覺成功在望。

《COACH教練式領導：提升基督徒一對一生命對談力》一書由「格子外面文化」出版，作者基斯．韋伯（Keith E. Webb）提到，狹隘的視野限制思考，應學習從不同角度提問來「提升意識」與「激發洞察力」，使其視野變得越廣，而能更清楚看見自身的狀況，藉此找到問題的解決之道。

「意識」的重要性

人的思想，就像擺在眼前的路，其探索、反思、行動、調整都是沿著「自己的思考路線」走。因此，關於「發現」這類的或大或小「洞見」，可說是教練經驗的根本，也是「意識」步驟的終極目標。

身為教練，需要促成——「被教練者」發現到「他自己」、「他的情況」、「他的潛能」、「他的行為」、「他的無所作為」、「他的假設前提」、「他的價值觀」等等，並從發現的欣喜之中，產生新的想法、情感、觀點、決心。

教練也需要協助「被教練者」，依他們的洞見採取行動。當人有越大的發現時，因其視野變大，則會更清楚自身的情況，進而看出更多「行動」與「改變」的選項。

常態來說，當問題發生時，我們都會盡可能的先探索之後，假若被困住，就會去找人幫忙。

問題來了，在此情況下，我們通常都會以「自己的思考路線」向對方說明情況，使得對方也會順著我們的思路，提供協助。這樣，雖會有些進展，但終歸還是沿著原路前進。

在這時，在「原路上」跑得更快和克服障礙，往往其幫助是有限的；唯有，能發現「新的途徑」，才會帶來突破。

如何找到「新的途徑」

「人的思想」若想要能「找到新的途徑」，須先釐清下面15個重點：

重點1》資訊≠答案

一般來說，「找出解答」和「脫困」的關鍵，通常都是透過更多的「資訊」或「知識」。

實際上，「突破」幾乎不是從「新得的知識」而來；畢竟，若從「相同的角度」去看「額外的資訊」，這只不過會讓我們「繼續走原本的路」而已。

突破的焦點，不在「新資訊」或「新知識」，而在「新觀點」。

身為教練，需採取不同的作法，唯有「改變看事情的角度」，以「新的眼光」看已知的事物，才會發現「新的途徑」，因而發現突破的解方。

重點2》為什麼「知識」是「過去的事」

「領袖」往往會自視為「知識提供者」，而去以教導、告知、建議等方式，去把知識傳遞給人。在此指導過程中，領袖會假設其所要說的話或分享的知識，將是「解決對方問題」或「幫助達到目標」的關鍵。

有時，這套方法固然有用，但就算是過去對我們有用的知識，總也是不如「自己產生的見解」來得強而有力，畢竟，「自己所發現的」總歸是「自己的收穫」。

另外，「知識」與「問題」的差別在於——

知識是過去的；問題是未來的。

知識是停滯的；問題是動態的。

知識是僵固的；問題是彈性的。

知識限制選擇；問題創造可能。

知識要求採用；問題呼籲創新。

重點3》擴展視野的「強效問題」

「強效問題」是幫助被教練者「發現新途徑」和「找出解答」的工具。

教練以問題刺激，甚至激發反思，促使被教練者做比「獨自思索」更深入的思考。

重點4》如何問「強效問題」

「強效問題」來自深度傾聽和互動。一個問題之所以強效，在於它能夠觸發他人的反思。

身為教練，在提出問題前，可先思考下面三個問題：

1）這個問題，是為了自己，還是為了被教練者而問的？

2）這個問題，是聚焦過往，還是推往未來？

3）這個問題，是試圖糾正被教練者，還是幫助對方探索？

重點5》為了被教練者還是為我？

問題本源於被教練者，而非教練。強效問題，是為對方而問，而不是為了提問者本人。

若以解決一場衝突的狀況來分析——看似教練會需要聽全部的細節，才能建議被教練者如何解決衝突。但若教練視自己為協助被教練者反思的角色，從而協助對方自己找出解方，那就只需要知道很少的細節就行。

重點6》是「前進」還是「後退」

強效問題推往未來，而非聚焦過往。

這並非是說，教練絕不問關於過去的問題；有時幫助被教練者，將之前的經驗連結到目前的情況會產生洞見。重點是，你所需要知道的細節，遠比你可能以為的還要少；因此，面對被教練者時，要以「推往未來」為提問焦點。

重點7》是探索還是糾正？

強效問題「所刺激出的發現」帶來行動，而且其中不隱含糾正被教練者的意思。

但是，「希望幫助被教練者了解其錯誤在哪裡」這類型的問題，旨在「喚起意識」的同時，也糾正被教練者。

重點8》放下「你的想法」改採「他們的想法」

意見，人人都有。但教練的關鍵作法是，讓被教練者「自己產生想法」。

「提供意見」的目的，是幫助被教練者找出解方。但若直接提供一個解方，就是截斷了對方反思過程，以致被教練者「無從找到自己的解方」。

重點9》「我的想法」問題

請注意，即使是用提問的方式，但可能仍舊是在分享「我們自己的想法」。

「我的想法」這類問題，是乘載我們自己的想法或建議的工具。問此類型問題最容易，因為，基本上是以問題的形式給出建議，使從我們自己的觀點看出「解決辦法」或「後續步驟」。

「我的想法」這類問題，限制了被教練者的反思，因使他只能對教練的想法回答「是」或「否」。或者，被教練者看似有有兩個選擇，但這卻都是「教練想出來的主意」。

「強效問題」是「刺激對方的反思」；然而，「我的想法問題」並不產生這種有創意的深刻反思。

重點10》開放式問題

開放式問題，可幫助你從「出主意的人」變身為「探索主義的人」。

「我的想法」問題，以「願不願意」、「能不能」、「是不是」、「有沒有」等字開頭。

開放式問題，以「什麼方法」、「如何」、「誰」、「在哪裡」、「什麼時候」、「什麼方式」等字開頭。

例子：

「我的想法」問題：你的團隊裡有誰可以幫忙？

開放式問題：誰可以幫得上忙？

「我的想法」問題：你有考慮把他開除嗎？

開放式問題：你認為與他共事有哪些選擇？

重點11》從不同角度提問

從不同角度提問，肯定能幫助人發現新途徑並擴大視野，讓被教練者從不同觀點反思其處境。「角度」是「我們的觀點」，或說是「我們思考的路徑」。

當被教練者把情況呈現在我們眼前時，很自然會有「我們自己的」和「被教練者」兩種觀點。在其中，我們很容易侷限於兩者其中的一種觀點，這時教練可以從不同的觀點或角度提問。

重點12》25種角度

「角度」就是從「不同觀點」討論一個狀況。

關係、背景、靈性、文化、個性、財務、情緒、直覺、資訊、他人、組織、環境、社群、價值觀、呼召、配偶、家庭、雇主、經驗、優先性、動機、損失、時間、精力、耶穌等25個角度，都是非常適合形成一個角度的問題。

重點13》透過「反饋」喚起意識

「提供反饋」也是一種喚起意識的方式。反饋的目標，是讓被教練者，獲得有用的資訊，以幫助他們改善與發展。此資訊，可以「加強正向的行為」或「點出盲點」。

「強化」和「糾正」，都是反饋的本質。不過，並非所有反饋，都以相同方式被接受。大家接受「正面的反饋」和接受「糾正的反饋」時，可說是天差地別。當面對批評的反饋而起防備心，人人幾乎皆如此，沒有人喜歡聽批評的反饋。

重點14》透過「不給反饋」喚起意識

我們通常並不用「產生」來描述反饋過程，而是說「給予」反饋，但這往往觸動防禦心理。

你可以採用三個簡單的步驟過程，從被教練者本身產生出反饋。

（1）詢問被教練者，在哪些事情做得好，探索那些行為和帶來的結果，然後強化那些正面行為。

（2）詢問被教練者，認為哪方面或許可以改善。談談哪些方面可以改進，以及期待看到結果。

（3）產生一些未來可行的替代選擇。以教練方式，幫助被教練者思考下次該如何做。

重點15》找出「新的途徑」

「人的思路」就像是一條路徑，不是條條道路都通往我們想去的地方，而且我們往往在舒適的路上逗留。透過教練對談，你可以幫助他人「獲得新觀點」、「找出新途徑」、「獲得新發現」，以及「自己想出新主意」。

基斯．韋伯分析，「開放式問題」而不是「我的想法」問題，可讓被教練者自由地探索，完全不受教練的想法限制。從不同角度提問，有助於探索新的方向。

 

每個角度，都像一條佈滿「新發現」和「新觀點」的路。最後，透過產生反饋，而非給予反饋，可幫助人深入反思自身的行動，而不會像外部反饋那樣豎起防禦心。

 

隨著「新的途徑」、「新的發現」、「擴大的視野」而來的，是一些「新的行動選項」。揮別「『舊路徑』的慢速進展」，取而代之的是「佈滿各種新行動可能性的『新路徑』」。因而，很可能就會發現突破的解方。

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