偉大領袖的真考驗，就是能夠把一個組織導正，而且自己成為改變的媒介。幾乎任何人都可以走到別人面前，鼓勵走對的人繼續往對的方向努力，但很少人能讓一群走錯方向的人作必要的改變...

我在二十七歲時，面臨組織上大改變的需要，我需要發展一個計畫，把改變的過程與人溝通、讓他們在心理上和情緒上消化這個改變，才能把這個計畫變成行動。

為此，我發展了稱之為「提早規劃」（PLAN AHEAD，9個字母9個步驟）的方法，我用這套步驟快五十年了，是行得通的！

1.預先決定需要的改變

要找出我們組織需要什麼改變可能是困難的，因為我們對固有的問題會習以為常，就看不見問題了。身為領袖，你有責任檢視自己團隊所作的，找出需要改變之處。

2.編排步驟

我發展了「提早規劃」(PLAN AHEAD)的步驟，回應我在俄亥俄州蘭開斯特的第二個教會的領導大挑戰。

我們當時的場地不夠用，所以我看出需要改變。我們需要建造新建築，重新規劃舊建築。問題是一千五百位會眾深愛舊建築，不想有什麼改變。

再者，我需要向同樣這批人募款建堂。如果我不謹慎地編排每一步驟，就會冒著與每個人疏離的危險，無法帶領他們到需要去的境界。

我花很多時間思考整個過程，謹慎地編排要能成功改變的藍圖。我決定我需要問問題，傾聽別人的回答，與人討論這個挑戰，賦予關鍵人物能力去尋找問題的答案。

我讓這樣的過程進行了一年。雖然很緩慢，但是這個任務龐大，最終也如我所希望與期待的，其他領袖也得到同樣的結論，他們建議的改變行動也是我認為最好的。

3.調整優先次序

此階段過程中，領袖的最大危機就是把關鍵的改變混淆為表面的改變。表面改變比較容易，但關鍵改變是從內而外，執行起來也總是比較困難。

關鍵的改變會造成影響，也會讓你付出代價，像時間、力氣、資源、創造力，或是影響力。如果關鍵改變不會讓你付出代價，你需要問，這樣會有真正的改變嗎？當然，不改變也會讓你付出代價。

如果蘭開斯特的教會場地不夠，我選擇認輸，整個組織會繼續很安穩地沒有改變，然而這就開始邁向終結了。相反的，當核心領袖團隊聚集在一起，我們改變了優先次序，預備走入改變過程中的下一步驟。

4.通知關鍵人物

好領袖不會把組織要改變的消息在同一時間告訴每一個人。領袖並不想讓溝通要「公平」，他們要讓溝通成為策略。身為領袖，在讓普羅大眾知道發生什麼事之前，需要與關鍵人物會面，與他們溝通。

5.給人時間來接受

好領袖總是給人時間來接受改變，但當他們發現這種接受遲遲不來，他們會使一點額外的力氣幫助大家適應改變。在此情況中，有三件事可做：慢下來、清晰簡潔的溝通、給時間讓人消化新想法。

6.進入行動

你不會知道每個人委身的程度，直到你要他們行動才知道。你如何知道別人參與的可能性呢？這就需要評估你個人的影響力了。

每個領袖的口袋裡都有某個數額的「零錢」，也就是可以用討價還價當籌碼的情感支持。

每次領袖做了正面的事情，就增加他擁有的零錢。每次做了被認為是負面的事情，就削弱了人際關係，必須付出口袋中的「零錢」。

請記得：需要有「零錢」才能有改變。口袋裡的「零錢」越多，就越能在別人生命中造成改變，「零錢」越少，要進入行動就越困難。

7.預料問題

以前我的錯誤就是把別人的抗拒改變或不想前進，看成是針對我個人。別人不往前，我就好奇：他們為什麼看不見前進的理由？他們為什麼不信任我？

我必須訓練自己記得：這不是針對我個人，何況，帶領人改變的事情本身就很困難了，我不需要這些情緒把事情弄得更複雜。

最好的解決之道就是主動預料最壞的情況：

-先想到最壞的情況

-先說到最壞的情況：很多時候大家最大的憂慮就是自己知道的比領袖多，領袖還沒預備好要面對問題。當你讓人知道你確實知道發生了什麼，而你也正在解決問題，就會給人安全感。

-先回答最壞的情況：當人開始問問題，表達掛慮與憂心，不要逃避這類的討論，不要把前景描繪得一片大好，要給答案。

8. 總是指出大大小小的成功

在這一切的挑戰、阻礙、衝突、說風涼話反對別人努力完成改變的人面前，身為領袖的我們需要加強鼓勵同仁繼續下去，繼續做對的事情。要能如此，我們能做的最好一件事情就是慶賀同仁的成功，無論成功是大是小。

9. 每日檢視進展

邱吉爾(Winston Churchill)說得妙：「要進步就要改變，要完美就經常改變。」我們當然無法達到完美，但可以儘量接近，這就意味著每日要改變。如果每日檢視進展，改變就會活出來、被經驗、受珍惜、大家共享。

（本文摘錄自《從內做起》第四章「領導力的考驗：創造正向的改變」）

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